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浅析:谁在为产业互联网嗜血的GMV买单?
阿明B2B内参发布时间:2020年09月16日 09:20:38

(网经社讯)最近回应了不少人关于产业互联网细分行业的现状、发展趋势的问题,大多数的问题集中在:在装修辅材产业,以烧钱的模式换取GMV是否有未来。

这篇文章我做一个相对全面的总结。产业互联网是不存在通用型打法的,不同产业赛道的打法绕不开行业特性,如果没有对行业的本质有深刻认知,会踩到一些“坑”,我以装修辅材行业为例,分享行业与模式或者说打法之间的关联。

先说结论:

1.在辅材电商行业,帐期+补贴来的GMV没有意义。

2.做高GMV换取低成本供应链算不过来账,因为里面的最重要核心因子坏账不会改变。

3.做高GMV打造的护城河深度不够,容易被新进入者打破。

4.这种做法的时点不好,目前处于新老玩家最激烈的竞争时点,代价最大。

以下详细分析。

(一)行业现状

首先关于行业特性,我先分享我对辅材电商行业现状的理解。重点分享两点:

1.我们的客户是谁?有什么特点。

2.我们的竞争对手是谁?有什么特点。

身处行业之中,准确、深刻的理解这两个关键元素,对做好业务是至关重要的。

我们的客户

我们的客户是高度分散的装修公司和同样分散的工长(或称包工头、项目经理,以下统称为工长)。

先说说装修公司,其特点是:难做大、经营粗放、征信难。这些特点是源于一个更本质的规律:行业能否出现大公司的核心是看这个行业的公司做大之后是不是可以更有效率的为消费创造价值,而装修公司具有典型的规模不经济效应。从宏观视角来看,装修公司的本质是一个流量买卖的平台,整条流水线的简化模型是:① 通过投放广告、开门店、进社区做地推等方式买来流量 ② 跟业主签单后,将这些装修活转包给挂靠的工长完成真正的施工交付。这一买一卖中间的差价,就是装修公司主要的盈利来源。对于一个流量平台而言,如何持续低成本获取流量是其商业模式的核心,然而不幸的是,这对于装修公司而言不现实的。因为装修是很低频的事情,品牌口碑对于获客成本而言十分重要。而装修公司的品牌口碑往往跟他的经营规模成反比。原因在于:装修的业主满意率低,装修得越多,将会导致越多的客户不满意。一个月装修10套房子的小装修公司,和一个月装修200套房子的大装修公司,我们去网上搜一下,或者找周围人打听一下,看到/听到谁的负面评价的可能性大?这将会导致规模越大的装修公司其获客成本会被不断推高。利润无法覆盖获客成本的时候,装修公司就无法再扩大。

从另一个角度看,装修公司运营、施工管理也是规模不经济的,一个简单的家庭装修涉可拆解为上百个步骤,且每个步骤因建筑本身、工人的理解和能力、顾客需求的差异导致很难对装修工程进行标准化的管理和培训,小公司可以凭借老板的勤勉苦干和配合多年甚至沾亲的工长来进行对装修工程的精细管理,而大公司老板能够亲自管理的工程和亲信工长的数量不会随规模增长,更多是依靠制度去做标注化管理,但行业的严重非标化导致制度管理的效率低于人的管理效率,最终大公司低于小公司的效率,导致规模是装修公司的大敌。

因此我们看到整个装修行业99.9%的装修公司都难以做大规模,整个行业呈现出一片红海。由于规模难以做大,伴生的粗放经营等特点就自然出现了。粗放到什么程度?很多装修公司不区分现金流和损益。有装修公司的老板告诉我他开一家装修门店第二个月就盈利,仔细问一下,他指的是门店开张第二个月收了几笔装修预付款,减去开店的成本,现金流上看是正的,就算盈利了。于是我们看到很多装修公司,只要收到钱就觉得经营状况良好,到了要付钱的时候,账上有钱就付,账上没钱就拖着。因为这些原因,我们也就更能理解时不时出现某知名的头部家装公司暴雷这样的事情。最后说到征信难度的问题,由于都是小规模公司,经营风险又大,甚至很大比例的装修公司其实就是2~3个工长办一个营业执照凑起来的迷你装修公司,这些公司的偿债能力很有限,这个现象比较像健身房和小型餐饮店,一家店过一两年消失是常态。在一二线城市,装修公司每年的倒闭或者易主比例达到25%。

再说说装修工长,他们本质是装修个体户,接活、组织各工种生产、交付成果,自负盈亏。因此,上述装修公司的特点,在这个人群身上都是存在的。除此以外,这个人群还有三个显著的特点:经营风险大、流动性强、征信难度更大。具体说来:

经营风险:当他以个体户身份出去接活时,面对的是跟装修公司的竞争红海,装修公司碰到的获客难题在他身上都是类似的;当他挂靠在装修公司接活的时候,又面临着利润微薄的处境。因此,这个行业从业人员自然的淘汰速度是比较快的,赚不到钱的工长会选择转行、回老家、干回工人等。我们观察对于一个城市而言,一年15%的工长自然淘汰率是常见的,当然由于进入的门槛不高,会持续有新的工长成长起来前赴后继。这种高淘汰的特性对于辅材电商来说不完全是坏事,因为新晋工长大多数更年轻,对于电商的接受度高,电商使用习惯也更容易养成。整体而言,能够低成本快速获取工长用户的公司,在这样的群体背景下是有优势的。

流动性强:首先地域上看一般工长都不是本地人,他们往往跨省至少跨城市,背井离乡在城市打拼;而且由于一般没有固定的居住、办公场所,即便是在一个城市内,其行踪也是飘忽不定的。

征信难度:除了上述经营风险、流动性,工长人群作为自然人往往缺乏信用信息,我们曾经尝试接入相对成熟的金融白条解决方案,几家金融公司在对客户样本进行分析之后都放弃做这个客群。有胆子大的金融方案提供商在合作了半年之后,由于坏账率高也停止了对工长授信。

总结一下,这个行业的买方主体,包括家装公司、工长群体共性的特点是:高度分散、经营风险大、流动性强、征信难度大。

我们的竞争对手

我们的竞争对手是传统建材城(特指经营辅材的建材城,或者综合建材城中经营辅材的区域)。其特点是:总体量大、区域效率优势、韧性强。

总体量:时至今日在全国范围来看,超过99%的辅材交易都发生在分散在城市各个角落的建材城。即使在辅材电商普及度最高的城市,建材城的交易占比也超过90%。

区域效率优势:建材城是有规模效应的,由于内部调货的普遍存在,一个建材城不应该被看作是一个个分散的夫妻店,而应该被视为一个SKU齐全的大仓。因此在建材城所覆盖的区域周边,它是具有区域效率优势的。假设一个建材城周围三公里有500栋在建的房子,那么他的经营效率会很高。建材城的主要业务可以概括为采购、销售、物流三部分,拆开看各部分的效率。论销售效率,这500栋房子需要大量的材料,找它买是很方便的事情,只需要在建材城内开个店面,自然流量就会源源不断的进来;论物流效率,送货只需要考虑方圆三公里,车辆满载率、配送时效都不是问题;货物的大量流转又带来采购效率的进一步优化,库存周转加快。当然,这个效率优势很难保持。因为这500栋房子一旦完成入驻,就进入到10年才装修一次的存量房翻新周期。这意味着,原先2年陆陆续续装修完的量,现在要10年才再装修一遍,从这个建材城的商户的视角看来,就是到店客户量降到原来的1/5,销售效率降下来了;同理,订单密度降到原先的1/5,物流效率下降;最终采购效率也降下来了。从这个角度讲,破除建材城的区域效率优势的关键在装修密度的持续下降,这是一个时间问题。

韧性强:建材城的经营主体是一个个小的夫妻店,这个群体的创业精神、吃苦耐劳精神在各行各业的批发市场都是广为人知的。这些小业主一般从事这个行业多年,早年间利用新城开发的红利期赚到了钱,尽管随着建材城区域效率优势的逐步减弱,经营越来越困难,但是不到经营不下去也不会轻易改行。这有多方面的原因,包括:多年的经营导致还有不少应收迟迟无法回收,自己撤店的话这部分客户欠款很可能就打水漂了;经营收益虽然大不如前但还能养家糊口;技能有限导致择业机会少等等。总之,这是一个曾经在这个行业赚到钱,日子渐渐不好过,但是顽强抗争不愿意轻易离场的群体。

总结一下,辅材电商在各个城市的最大竞争对手是当地的各个建材城。这些建材城的体量、区域效率优势、韧性决定了辅材电商的发展之路是一个不断蚕食建材城份额的持久战,同时由于辅材电商顺应了装修密度下降这一历史趋势,注定它是一个与时间当朋友的业务。

(二)发展战略的思考 

谈完我们的客户、我们的竞争对手以及他们的特点,接下来我聊聊装修辅材电商公司的发展战略,其中很重要的点在于是否要烧钱去做高GMV,这是我创业前期和过程中不断思考的问题。我的答案是否定的,在这个行业烧钱做高GMV是极其低效和错误的打法,是无效的扩张,稳健可持续发展才是正确的战略。下面我们具体拆解这两种战略。

错误的打法:烧钱做高GMV所带来的的扩张是无效的

辅材行业烧钱做高GMV的方式主要有两种:负现金流+亏损换市场,我琢磨过这个行业里的各个时期,死的、活的公司,这两种方式是最终都无法为企业带来真正的护城河,烧出来的GMV是无效的。展开来说:

负现金流

辅材电商公司的负现金流往往是因为给下游放账期引起的。在辅材行业,放账期是最容易带来销售额的做法。但这是饮鸩止渴,因为凡是冲着账期来的客户,总有把自己的授信用完的时候,这时候他的选择是去找下一个能给他授信的供应商。时间长了以后,坏账就上来了。历史上以工长、装企为主要客户的公司,负现金流模式的道路上一般走向两个结局:一是资金链断裂,二是规模做不上去。究其原因,我认为有三点:客户特性及逆选择、行业周期、比较劣势。

客户特性及逆选择:前面已经系统阐述过装企、工长的特点,其中经营风险大、流动性强、征信难度大等特点决定了给下游放账期的回款周期长、收款难度大、坏账率高的结局。虽然账期在很多2B公司是广泛存在的,但是在辅材行业由于客户的特殊性,放账期是一个规模化以后极易导致亏损的选项。做一个测算,假设一共服务100个客户,年化的净利润率8%,按照装修公司/工长人群的特性,假设一年当中其中20个客户倒闭/跑路了,这些客户的当年交易总额的50%形成坏账,由于是在一年当中陆陆续续倒闭的,这20人的销售总额可近似地等价于10个全年消费的正常客户,那么最终形成的坏账为全年总销售额的10/100*50%=5%,再考虑资金成本,坏账吃掉了7成以上的利润!需要指出的是,即使是正常的业务,由于是有账期的,其报表毛利还应减去资金成本比如每月1%,股权资金因为没有利息所以大家往往忽略资金成本,只看短期的表象毛利,实际上账期也是成本的非常重要组成部分。不仅如此,让事情变得更糟糕的是:由于回款慢、坏账率高,业内一些公司针对有账期的销售额提高售价,这又会带来逆选择的问题,贵还吸引用户,那么吸引的一定是风险更高的用户。这部分客户的坏账率会显著高于建材城的平均水平。

比较劣势:前面提到我们的竞争对手是建材城,辅材电商相比建材城的商户在放账期这件事情上是有比较劣势的。建材城个体户运作很灵活,很多建材城商户敢给某客户放账期的原因是合作多年或者是老乡、亲戚关系。换个角度看,一个建材城商户就那几十个客户,放出去的钱都是自己的收入/损失,其收账的动力和决心都是强于公司化运作的团队的,这会进一步加剧逆选择。

行业周期性:装修建材行业在一年内是有周期的,其中平季、淡季都有可能发生负现金流引起的资金链断裂。举个例子,在最淡的春节前后近一个月时间,装修需求降到正常时候的2~3成,这时候客户都回家过年了,应收按时回款难,而上游的货款需要偿还,即使是平时现金流平衡到这种时候也容易出现资金链断裂的情况,这样的故事在这个行业里面多家公司都一再上演。

亏损换市场

当年在O2O战场上,战略性亏损做大规模的逻辑是广泛存在并被创业者充分理解和充分实践的。但是我不认为同样的战略适用于辅材电商。亏损补贴打法对辅材电商意义很小的原因还是在客户特征和建材城竞争对手的特征上:

客户忠诚度低。装企、工长都是小B,而且辅材自负盈亏,忠诚度相比C端客户低很多。B端的采购行为是一个理性决策的过程,围绕着一个订单的多次询价、多家比价是常态。如果企业自身经营效率足够高,在低价的情况下还能盈利那是没有问题的,那竞品都会被熬死。但是如果自身经营效率并不占优,仅靠补贴支撑低价,导致极低毛利甚至负毛利,那么在面对建材城这样的竞争对手时,是没有生还希望的。因为对装修辅材这个年交易额3000亿体量的市场而言,再多的补贴都是九牛一毛,而一旦低价不能维持,用户又会快速回流原有的建材城购买渠道。我曾经研究过购买不同毛利水平商品的客户平均留存情况,得出一个结论:售价优势明显的商品相比售价优势不明显的商品,其小B买家的留存率能相差5倍以上。所以补贴、甚至负毛利虽然带来短期的销售额提升,但是带不来长期的客户留存,那么这个短期的销售额其实是幻像。

规模不能在短期换来低成本供应链。这里至少有三种情况,一是该品类的规模拐点难以被击穿,二是强品牌规模拐点可被击穿但是需要较长的时间,三是一大堆弱品牌长尾SKU需要较长时间逐个整合优化。第一类中的典型例如水泥,水泥最大的需求方是基建项目,家装对水泥的需求量对于任何一个水泥厂来说整体占比低于5%,这一类产品即使辅材电商占据了家装市场的可观份额,也几乎无法撼动上游,同属这一类的产品还有沙子、砖、石膏板等等;第二类由于强品牌现成渠道分销体系的存在,一直在捍卫原有渠道和接受新电商渠道之间徘徊,进展缓慢;第三类地方性弱品牌,由于供应商/SKU很长尾,实际需要一家家的谈判、引进、替代、观测、淘汰,实操上快不起来,例如:由于辅材的非标属性,为了确保某新品瓷砖胶质量可靠,观测其客诉率就得等半年。算一个简单的账:假设供应链成本下降以平均每年1~2%的速度推进,而烧钱的速度是每年交易额的6%,一个年交易额10亿的城市,一年轻松烧掉5000万。而这样负重前行换来的革命成果,实际上后来者可以轻松获取:第一类都不受益,第二类同等受益,先行者仅在第三类上具有一定的先发优势。但总体而言,后进者可以用明显更少的钱与其正面竞争。

贸易商倒买倒卖。这是2B的一个显著特点,由于渠道分销体系的存在,理论上,只要补贴力度大到出现负毛利的时候,想要多大销售额就能有多大销售额。某个东西1块钱进货,9毛钱卖出去,在建材城会有100个商户盯着薅羊毛。9毛钱交易完之后还能通过渠道再流回来循环交易多次,看起来会有巨量的交易额,但是公司一直赔钱,实际价值其实为负。一旦这个补贴没了,未来的交易、用户习惯都无从谈起。

看一个综合型案例

基于上述逻辑,分析这样一种做法的可行性:利用股权资金补贴+放帐期做大GMV,从而降低供应链成本,利用低供应链成本构建护城河。假设GMV从1亿到10亿的过程,扣除基本履约成本的利润最多提升6%,补贴%2,坏账再减去5%,净利润并无改善,再扣除总部成本3-5%,是持续亏损的!这个测算已经考虑了极致打造供应链把毛利空间做到最大的情况,可以看到补贴一旦停下来或变少,一定会影响GMV总量,毛利也会随之改变。而最重要的变量坏账在装修和工长行业没有剧变的时候,是不会出现本质改善的,反而会更高。另一方面,目前是这种打法最坏的时点:行业正处于激烈的转型期,行业原有玩家目前是抵抗最激烈的时刻,他们可以吐出更多的利润和放更多的账期来维持自己的生存,虽然这是不可持续的,但在这个时点下也是他们必须要做的事情。所以在这个时点之下直接面临竞争,就需要做更多的补贴和帐期。往前看一步,一种可能出现的情况是,即使按照此方法打造了所谓低成本供应链护城河,但因为时点和方式的不对以及行业的特性,会导致一个拥有低成本快速获客能力的公司依托最适合的时点花更少的钱打破这种较窄的护城河。

破局之路:可持续发展

前面聊了这么多的客户特性、竞争对手特性,最终还是得回到发展问题上来,想当年O2O疯狂融资的时代,我们亲眼目睹了那么多起高楼、宴宾客、楼塌了的故事,都指向一个道理:回归商业本质。一切违背商业本质的做法,都会被市场惩罚;一切最终取得胜利的公司,皆因顺应了商业的本质。回归可持续发展,对于这个行业而言,意味着:正现金流、平衡盈利与扩张、打造与之匹配的组织能力。

正现金流

前面提到负现金流在这个行业内对公司造成的潜在危害,与之相对应的是正现金流。事实上正现金流在这个行业是可行的。今天也有头部辅材电商公司在所有经营的城市都现结,顶多货到付款,我们看到大比例的工长、装企客户也接受了。当然这有个前提,就是在其他方面要有竞争力,比如性价比、服务。事实上家装本身是正现金流:业主先付款,装企/工长才开始干活;每过一个业务阶段,业主就会付下一笔款项了。所以要求现款交易从逻辑上本身也是可行的。

平衡盈利与扩张

前面提到亏损换市场在这个行业的坑,与之相对的做法是平衡好盈利与扩张。扩张包括两个方面,一是单城市的规模持续做大,一是跨城市的扩张。就单城市而言,当在全市场的工地覆盖率超过一定比例,齐发赌场最高占成:例如20%,则应该追求盈利,辅材电商是一个城市级规模效应的业务,跨城市的规模效应在中短期内是比较小的;因此追求在单城市的盈利就十分必要的。就跨城市的扩张而言,虽然在城市初期并不需要追求盈利,但是需要守住合理的毛利水平并尽快实现单城市的盈亏平衡,过度补贴下的低毛利仍然不可取,没有可持续性。

打造与之匹配的组织能力

辅材行业的客户基本以工长为主,这个群体的新陈代谢快,且获客端有较明显的C端属性,所以互联网低成本高效率获客的能力在这个行业能发挥显著的作用。同时,由于跨城市精细化运营的必要性,而原行业从业人员几乎都只在局部区域有经营经验,拥有强互联网背景的创业团队在这个行业有更大的发挥空间。

(三)总结

以上仅是我以建材这个赛道所分享的视角,负现金流和亏损扩张的战略在其他行业或许是正确的打法,但是在一个信用风险无法被解决、老玩家反抗异常激烈的行业,这种嗜血的打法的资金使用效率极低、同时始终无法算过来账,是万万不可取的,最终嗜的是投资人的血、是上游供应商的血。万变不离其宗,本质是产业互联网万万不可脱离行业自身,正是行业自身的诸多特性以及企业在面对这些特性所选择的战略和打法决定了企业的长期成长性和价值,作为创业者我也在持续深入理解客户和竞争对手,不断完成迭代,再持续用信息化手段为行业创造增量价值。

基于“电数宝”(DATA.735.51sbc.com)电商大数据库,网经社电子商务研究中心发布《2019年度中国医药电商市场数据报告》。《报告》显示,2019年我国医药电商市场规模为964.3亿元,市场渗透率为0.93%。该行业主流平台包括:1)B2B:益药仓、药药好、药师帮、药便宜、药京采、合纵药易购、融贯电商、珍诚医药网等;2)B2C:1药网、阿里健康、京东健康、360好药、好药师、药房网等;3)O2O:京东到家、快方送药、叮当快药等。

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